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课程大纲
一、赋能型组织·执行文化篇
导读:打造赋能型组织的核心关键首先是建立能够实现上下同欲且具有创造力的执行文化。波士顿咨询公司(BCG)发布《2018年全球最具创新力酒店50强》榜单中,43家来自北美和欧洲。这是因为以谷歌为代表的欧美优秀酒店有很强的以创新为导向的执行文化。
1、什么是酒店的核心竞争力?数字化生存时代,酒店如何转化动能,如何提升效能,如何赋能个体,如何激活组织,如何应对未来的不确定性?
2、什么是执行力?什么是赋能执行力?酒店美好的战略如何能达到完美的执行?
——酒店需要面对的6大挑战和应该给团队注入的6大执行信念
3、执行人才应该具备什么样的执行态度?“要想成为赢家,必先成为专家”如何成为专业的执行人才?在战略与执行之间,如何保证组织成员坚决执行,指令必达,结果落地?——赋能型组织的执行四十八字真经(行为理念)
4、赋能型组织业绩倍增的来源——业绩软件定律:
业绩背后是团队;团队背后是文化;文化背后是心态;心态背后是投资。如何投资员工心态实现业绩倍增?
5、有哪些“江湖文化”演变成了不利于公司成长的“负能文化”? ——赋能型组织需要建立的4大执行文化
二、赋能型组织·执行机制篇
导读:在VUCA(易变、不确定、复杂、模糊)时代的今天,靠领导一个人的智慧已经无法应对外部环境VUCA所带来的问题,靠少数能人的管理已无法支撑酒店规模日益壮大所带来的挑战。今天的领导者,不仅要掌握解决问题的方法套路,还要懂得通过对机制的设计,群策群力地解决问题。最终摆脱对“能人”的依赖,建立执行机制,实现“人能”,即管理学之父彼得·德鲁克所说的“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事”!
1、R1结果定义机制:
1) 制定目标,并将计划的任务层层分解,落实到部门与具体的行动上。
2) “门从哪开,人就从哪儿走”执行的起点就是基于客户价值清晰的结果定义
2、R2责任明确机制:
1) 明确每个岗位的责、权、利,识别关键职责并提出一整套业绩标准
2) “千金重担人人挑,人人头上有指标”没有人愿意负责到底,除非变成我的责任
3、R3节点检查机制:
1) 通过制度化的质询会议,在事实和数据基础上不断纠偏,朝公司的目标迈进
2) “过程不检查,结果准抓瞎” 责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保,更需要机制来保障—节点检查机制
4、R4激励改善机制:
1) 通过业绩考核方案,将业绩与薪酬挂钩,保证多劳多得,优胜劣汰
2) “好报才有好人,改善才能持续”即时激励在哪里公司的战略和文化就在哪里,没有建立持续改善的机制,眼前的繁荣终将难以持续
三、赋能型组织·执行技法篇
导读:未来的领导在组织中应该是赋能型领导,而不是命令型领导,更不应该再充当“一马当先”、“事事插手”的英雄,而是要将更多的时间、精力去构建良好的文化氛围和支持环境,自上而下的释放员工自主工作的权力,激发员创新的能量和能力!——赋能型领导者七项习惯
1、为什么领导者忙得不可开交员工还有时间喝茶看报?
第一项:要事第一,紧盯公司战略,学会做重要而不紧急的事
2、为什么当了总监以后工作却常常是“找总监”、“被总监”?
第二项:责任锁定,让责任始终在下属的肩上,下属才能成长
3、为什么事事“一马当先”却看不到下属“独当一面”?
第三项:授权赋能,赋予员工权力,激发组织活力
4、为什么自己分身乏术还是换不来团队的鼎力付出?
第四项:培训辅导,培养下属负责任的能力
5、为什么团队执行效率不高,还天天发牢骚?
第五项:竞争淘汰,赋能团队成长的首要方法是建立起竞争对抗的机制,在竞争中实现组织的自我驱动和自我进化
6、为什么新员工成长缓慢?为什么老员工总是过去的错误重复犯?
第六项:复盘改善,把经验变成能力,把改善变成习惯,把责任负责到底
7、为什么再三强调的工作最终还是落了空?为什么交代了多次,员工还是不主动?
第七项:有效沟通,达成共识,上下同欲,积极协同
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课程大纲
一、战略赋能营销,持续增长才是王道
1、酒店持续增长的奥秘是什么?
2、如何从战略原点出发,建立酒店业绩倍增模式?
二、4C战略赋能营销,构建不战而胜的营销体系
1、C1(Convergence)凝聚人心:如何用战略赋能组织实现人心凝聚?
2、C2(Coordination)整合业务链:如何用战略赋能组织实现持续盈利
3、C3(Core business)核心业务:如何用战略赋能组织打败竞争对手
4、C4(Core competence)核心竞争力:如何用战略赋能组织建立持续竞争优势?
5、营销与销售有什么区别?为什么说营销的最大功能并不是销售产品,而是支撑公司的竞争力?
6、如何从公司战略出发构建营销系统?
7、什么是客户价值战略?如何做到不销而销?
三、赋能营销工业化,建立不依赖于能人的体系,让业绩裂变式增长
1、“工业化”赋能的力量,你真的了解吗?
2、什么是工业化?什么是营销工业化?
3、如何打造营销工业化体系,像流水线生产产品一样,批量复制营销人才?
4、5F赋能营销工业化系统:从1到N,让业绩裂变式增长
四、F1接触(Face to face) 无限接触客户,就没有竞争对手
为什么说降低交易成本的关键是“接触”,如何让产品好卖?
1、我们的目标客户是谁?他们有什么特征?为什么会是他们?如何找到他们?给他们提供哪些触点价值?
2、如何做好客户细分?为什么要做客户细分?如何通过客户群体个性化实现超额利润?
3、为什么说接触水平越高,营销水平越高?如何设计触点?如何做好触点管理?
4、如何从个人关系营销转变为团队专业营销?
5、如何用机制保证接触的落地,如何用工具保证接触的价值,如何让成交从偶然变成必然?
6、“凡事预则立”,如何接触前做好准备?如何保持良好的心态?如何做好客户开发并制定客户开发的SOP?如何赢得客户的信任?
五、F2投资(Future investment) 卖产品不如卖自己,卖自己不如卖未来
营销问答:客户买完东西,究竟赚了,还是赔了?“赚”与“赔”的标准是什么?如何经营客户的预期利益,让客户从“消费”变成“投资”?
1、什么是“攻心四问”?如何让客户从“要我买”变成“我要买”?
2、什么是“攻心四述”?如何让客户从“太贵了”变成“太值了”?
3、化解客户异议都有哪些策略?如何让“拒绝”变成“成交”的开始?
4、什么成交信号?如何辨别成交信号?如何把握成交流程?如何通过有效的成交策略促成成交?
六、F3感恩回馈(Feedback) 客户不是用来搞定的,客户是用来感动的
如何立即让你的业绩增加30%——打造“F3-感恩/回馈”系统
1、如何树立以客户价值为导向的感恩文化,如何建立以结果为导向的回馈机制?
2、怎么理解客户满意度和客户忠诚度?这二者之间都有哪些联系和区别?
3、如何做好客户关系管理,如何让“头回客”变成“回头客”?
4、如何经营客户转介绍,如何让“回头客”变成“带头客”?
5、如何处理好客户投诉,如何让“摇头客”变成“回头客”?
七、F4分享与共享(Fun share) 分享彼此成长智慧,共享你我成功方法
1、分享与共享,让知识管理赋能组织创新发展
2、如何建立“分享与共享”的文化和机制,赋能组织成员快速成长?
八、F5一定要成功(Forced to Success) 员工能成才,酒店才成功
1、什么是导师制?如何打造酒店内部人才“造血”机制?
2、如何打造酒店人才流水线?如何根据员工成长的阶段进行科学的有针对性的训练?
3、如何设计有效的激励机制,让员工从“要我干”变成“我要干”?
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课程大纲
一、认知酒店文化——探索酒店文化的本源
1、什么是酒店文化?酒店文化的本质是什么?
2、中国酒店的文化落地现状
1) 酒店文化落地的9大认知误区 2) 企业文化落地的5大行为误区
3) 酒店文化迭代升级的5个重要时机 4) 案例分析:从阿里巴巴文化价值观迭代演变看企业文化升级的正确范式
3、酒店为什么需要有文化
4、酒店文化的起源与形成方式
5、酒店文化有什么作用?企业文化的五力模型
案例分析:如何借鉴丰田用文化驱动组织实现持续盈利
二、落地酒店文化——酒店文化落地“道天地将法”模型
1、认识酒店文化落地“道天地将法”模型
1) 酒店文化落地之“道”:酒店文化落地的基本规律与基本逻辑
2) 酒店文化落地之“天”:酒店文化的战略定位,如何梳理提炼使命、愿景、价值观?
3) 酒店文化落地之“地”:构建酒店文化价值观管理体系,如何建立评价标准和评价机制?
4) 酒店文化落地之“将”:文化领导力,领导者须修炼的品质和行为习惯
5) 企业文化落地之“法“:酒店文化落地中各层级的角色责任及文化复盘法和内化法
2、酒店文化落地之“道”
1) 什么是酒店文化落地 2) 酒店文化落地的本质和目标
3) 酒店文化落地的基本逻辑:
a. 如何认识酒店文化的落地框架“知、信、能、行”?
b. 如何激发员工参与酒店文化建设的自主性和积极性?
c. “知、信、能、行”在落地的过程中需要具备哪些能力保障?
4) 案例分析:成长期(二次创业期)的华为面对日益复杂的外部环境及层出不穷的内部矛盾,华为管理层在任正非的领导下是如何创立华为文化体系的?
3、酒店文化落地之“天”
1) 什么是酒店文化战略定位?
案例:阿里巴巴是如何将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体的?
2) 使命
a. 什么是使命?使命有什么用?
b. 使命定位需要把握的5大原则和3大要素
案例:小米是如何通过使命界定来体现企业的战略定位、事业范围和业务能力的?
c. 使命定位的流程与方法
案例:华为、阿里、小米、百事、华润、京东等优秀企业是如何定位使命的
d. 如何检验使命定位是否准确
3) 愿景
a. 什么是愿景?愿景有什么用? b. 使命定位需要把握的3大原则和2大要素
c. 愿景定位的流程与方法
案例:华为、阿里、小米、百事、华润、京东等优秀企业是如何定位愿景的
d. 如何检验愿景定位是否准确
4) 核心价值观
a. 什么是核心价值观?核心价值观有什么用? b. 核心价值观定位需要把握的5大原则和3大要素
c. 核心价值观定位的流程与方法
d. 如何结构化的阐述核心价值观
案例:京东商城是如何通过结构化的阐述来澄清核心价值观的
e. 如何检验核心价值观定位是否准确
4、酒店文化落地之“地”
1) 什么是酒店文化价值观管理? 2) 指令管理、目标管理和价值观管理的区别
3) 价值观管理的核心:价值观行为解码和价值观行为考评
4) 什么是价值观行为解码?价值观行为解码有什么用?
a. 价值观行为解码的5大原则
案例:字节跳动是如何生动诠释价值观行为准则的
b. 价值观行为解码的两大方法:并列因素分析法和逻辑层次递进法
案例:京东商城、阿里巴巴是如何围绕核心价值观进行行为解码的
5) 什么是价值观行为考评?价值观行为考评有什么用?
a. 从3W3H价值观行为考评模型看酒店文化落地的基本逻辑 b. 价值观行为考评的5大原则
c. 价值观行为考评的5大机制:相人测评机制、病毒查杀机制、品牌积分机制、360度考评机制、感动人物评选机制
5、酒店文化落地之“将”
1) 什么是企业文化领导力? 2) 领导和管理的区别 3) 领导力模型:一个中心,两个基本点
4) 卓越领导力五种行为习惯和十大承诺:如何驱动组织成员践行公司的文化价值观并“心甘情愿”的为共同目标奋斗
6、酒店文化落地之“法”
1) 如何认识企业文化与企业创始人之间的关系? 2) 企业各层级在企业文化落地中的角色责任
3) 企业文化复盘法与企业文化内化法:企业如何通过洞察文化践行状况,共同发现优化空间,持续推进文化深入内化落地
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课程收获-给企业获得的7大结果
1、传递战略意图,形成集体效应;塑造团队行为,打造执行文化;
2、激活团队执行的原动力:通过挖掘个人成长过程中的闪光点,梳理个人战略规划,把员工个人成长和公司成长结合起来,把个人战略和公司战略结合起来,通过业务竞赛等方式,激发员工的成长欲望,提高团队执行能力;
3、植入结果导向的执行文化,建立结果系统:通过结果思维、客户价值训练,改变员工的做事方式和行为习惯,形成“人人挑担子、凡事要结果”的执行文化,把人变成“结果导向”的执行型人才;
4、建立责任系统:让公司战略落实到每一个人的头上。以高层责任为核心,通过周结果承诺和周质询会进行结果检查,并建立即时激励和奖惩系统,推动企业方建立“人人对结果负责”的一对一责任指向;
5、建立检查质询系统:使得公司战略在实施过程中,得到实时纠偏,保证公司战略的落地;
6、塑造领导力:帮助企业方高层领导跳出日常事务管理,把精力集中到与战略和业务有关的重点工作上,逐步学会关键点式业务管理方法;
7、建立确保持续执行的机制:通过导入4R业务管理系统,确保企业方的执行力是不依赖于任何“能人”的体系化的执行,任何新吸纳的人才都能快速纳入甲方的执行轨道,让管理者真正担负起自己应该承担的责任。
课程大纲
一、
1、企业如何实现从人治模式到机制管控的升级?
2、什么是4R运营管控系统?
二、
R1:结果与计划系统 什么是结果导向? 如何定义结果? 如何制定计划?
三、
节点控制机制:如何界定、分析、解决业务中的关键问题?
四、
R2:一对一责任系统 如何确保“千斤重担人人挑,人人头上有指标”?
五、
R3:检查驱动系统 如何建立第三方检查系统? 如何进行业务质询?
六、
R4:有效激励系统 如何实现好人有好报?
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课程收获
情景01 :使领导者全面掌握以战略为导向的人力资源管理系统,学会从目标到成果的管理;
情景02 :通过绩效管理体系和薪酬管理体系的运用,招聘管理体系和培训管理体系,员工之间以及与上司的关系管理,从而解决酒店面临员工素质偏低、优秀人才流失、管理层不断更换、技术难以升级等诸多问题;
情景03 :解决公司人力资源战略定位不明,组织架构庞大,酒店管理混乱,员工工作积极性不高等因素严重制约酒店的发展与转型调整等问题的解决方法。
课程大纲
一、人力资源管理是什么,有什么用?我们酒店的人力资源有什么问题?
1、人力资源很重要,但人力资源管理是什么?怎样起作用的?中小型酒店需要怎么样的人力资源管理系统?如何理解人力资源和酒店战略的关系;
2、咨询案例分享:XXX公司怎样通过改变人力资源管理模式在一年内实现销售业绩翻番?
3、工具:酒店人力资源管理现状诊断工具---立即发现酒店的人力资源管理问题!
二、如何通过组织设计提升酒店的能力?
1、酒店人数越来越多了,部门越来越多了,工作也越来越复杂了,作为老板怎样才能有效管控,让部门之间高度协作、员工能自动自发工作?
2、咨询案例分享:某咨询客户如何通过调整组织结构来提升酒店的业绩
3、现场实操:各家公司在高级管理顾问的带领下优化自己的组织结构,李老师选择2-3家酒店现场进行组织架构优化设计点评。
4、工具:组织结构种类及优缺点;酒店管控模式选择模型。
三、薪酬设计
1、新员工进来了到底给多少钱合适?一年结束了到底应该给谁涨薪,涨多少合适?怎样才能建立公平、有竞争力、有激励性而酒店又支付得起的薪酬体系呢?
2、咨询案例分享: 该咨询客户原来的薪酬结构有什么问题?该咨询客户原来的技术人员为什么总是留不住?
3、现场实操:在顾问带领下设计自己公司的薪级薪档表
4、工具: 岗位价值评估模型、薪级薪档表模型、各行业薪酬水平数据、薪酬地区差异系数、薪酬管理标准制度
四、目标管理与绩效管理体系
1、如何制定员工的目标?如何提升酒店的业绩?如何考核员工?如何发奖金?
2、咨询案例分享: 该咨询客户是怎样通过绩效考核指标调整而实现业绩增长50%的? 该咨询客户是怎样通过绩效考核指标调整而实现战略转型的?
3、现场实操:在顾问带领下设计酒店的酒店级关键业绩指标(KPI)、部门级关键业绩指标(KPI);
4、工具:绩效管理制度标准模板、绩效考核表标准模板、关键业绩指标(KPI)分解矩阵、超级年度运营管控体系模板、月度管控模板。
五、如何选择优秀的人才
1、人才选择的成本越来越高,如何识破“面霸”的表演?如何识别猎头公司对人才的过度包装?如何才能甄别真正的人才?在当今的用工环境下,必须把招聘放到战略的高度。
2、 现场实操(做过不会忘):无领导小组面试,掌握面试技巧
3、工具:结构化面试表、常用面试问题
六、如何选择培养的人才
1、人才外部供应进入民工都难找稀缺的时代,如何培养人才?如何提升团队能力?
2、现场实操(做过不会忘):酒店的九段职位发展通道设计
3、工具:九段职位发展通道
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课程大纲
一、向战略要盈利-战略五段论
趋势决定目标,目标决定战略,战略决定领导,领导决定团队,团队决定业绩!
二、钱从哪里来?-读懂利润的真相,财富驱动的背后逻辑正在发生什么变化?
钱在分化;钱在核聚;钱在转移;钱在转变;钱在互联。
三、钱往哪里去?商业模式视角下的蓝海 - 利润重构定律
1、乘数效应背后是乘数整合
2、乘数整合背后是乘数资源
3、乘数资源背后是乘数价值
4、乘数价值背后是乘数重构
四、模式创新的五大整合
1、反向整合;2、跨界整合;3、冲突整合;4、利基整合;5、缝隙整合
五、钱为何而停留?聚合钱的平台-用“模式”之眼看商业世界:八大盈利模式
1、以系统的解决方案来盈利 2、以后续的产品来盈利 3、以拓展新渠道来盈利
4、以不断创新和领先的产品来盈利 5、以价值链分拆来盈利 6、以平台向整合要盈利
7、以向服务转型要盈利 8、以品牌有效延伸来盈利
案例:
l 腾讯的商业模式研究
l 如家的商业模式研究
l 宜家(IKEA)的商业模式研究
六、城镇化浪潮下的新机遇
1、城镇化机遇 2、服务业崛起、消费新生代 3、新业态创新模式
七、城镇化浪潮下的新机遇
1、万科千亿模式转型与重构的全程回放 2、动漫第一股奥飞的战略转型与模式重构
3、上市公司华商传媒集团的战略转型与模式重构
八、钱为何而停留?聚合钱的平台-用“模式”之眼看商业世界:八大盈利模式
1、业务链战略:创业容易守业难!靠什么来指导我们对业务的安排?
如何通过业务链的重构和整合创造价值生态,形成战略优势!
① 核心业务:直接影响业绩,为公司提供现金流,维持酒店存在和第二、第三业务发展的基础;
l 赢利--拓展和守卫核心业务
② 增长业务:回答明天的钱如何获得,具有高成长性,并且有代替第一层面的潜力
l 定位优势:建立新兴业务
③ 种子业务:长远业务的种子,确保酒店长期发展
l 战略远见--创造有生命力的种子业务
2、竞争战略:微利时代只有行业领先者才能生存!如何通过发现客户价值获得超额利润并打击竞争对手?
① 价值战略:通过战略安排达到消费者的最大满意,为酒店发展奠定坚实的客户基础
l 价值定位回答:用户为什么买你的产品?
l 价值定位目标:比竞争对手更好的满足这些需求
l 通过价值曲线寻求战略突破点
② 竞争战略:通过一系列战略安排在行业中立稳脚跟,获得比竞争对手更强的竞争力
l 通过节制获得三维竞争优势
l 三维竞争优势(产品、地域、客户三维聚焦)
3、核心竞争力战略:靠什么获得持续竞争优势?新项目为什么上一个败一个?有钱往哪投?如何根据酒店核心竞争力做业务进入/退出决策?
① 核心竞争力认定与培育
② 基于核心竞争力的战略安排
l 核心竞争能力的两类能力:洞察力、预见力/业务一线的实施能力
l 核心竞争能力判定标准:价值性,卓越性,持续性和组织性
l 持续底线:围绕核心竞争力的持续战略
4、文化战略:战略框架指导思想,信念比利益重要!将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。为什么我们的酒店缺乏清晰的方向与持续不断的力量?如何获得这种力量?
① 远景:我们的方向在哪里:我们共同的目标 ② 核心价值观:如何凝聚人心
③ 战略目标:如何向远景靠近:三到五年的财务预测
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课程收益
通过《卓越组织领导力系统》3天的公开课研修。
学员将清楚的理解卓越领导者五项行为习惯的概念和价值,更加明确自己的价值观和领导行为,清楚认识领导力提升的有效途径,掌握领导力提升的工具与方法,并制定在不同情景下的领导力行动方案。同时,课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解,有助于其在培训中和培训后找到改进方向,以此踏上领导力提升的新旅程。
课程大纲
一、VUCA时代的领导力
1、什么是VUCA时代?VUCA时代商业环境的主要矛盾是什么?
2、酒店应该如何变革和创新才能适应VUCA时代的复杂性和多变性?
3、VUCA时代的领导者需要具备哪些必须的硬技能?
二、领导力本质——从管理走向领导
1、何为领导?
1)领导的本质是什么 2)领导艺术与管理手段的区别
2、何为领导力?
1)领导力的七大误区 2)领导者权力的五种类型 3)领导力的一个中心、两个基本点
4)为什么说岗位权力不等于领导力?领导者如何修炼超越岗位权力的影响力?
5)成为真正的领导者需要具备哪些要素,以及如何创造有效的追随者?
三、领导者如何让下属心甘情愿的追随你
1、领导者需要具备什么样的品质才能拥有追随者?
2、领导者信誉是如何影响组织的?领导者如何获得信誉?什么行为能够产生信誉? 3、卓越领导力模型
四、领导力的修炼——卓越领导五种行为习惯
1、行为习惯一:以身作则
1)以身作则”的测评训练 2)找到”心声”,明确价值观
3)如何与团队成员共享”心声“?共享心声的三大原则和四步法 4)以身作则六项指南操作训练
2、行为习惯二:共启愿景
1)"共启愿景”的测评训练 2)用愿景展望未来,想象激动人心的各种可能
3)制定愿景的四大流程 4)创造共同愿景的“五级层次” 5)用愿景感召他人的"六项措施”
3、行为习惯三:挑战现状
1)”挑战现状”的测评训练 2)挑战是成就卓越的机会 3)挑战现状的四大操作要点
4)赢取小小成功的八大关键行动 5)小步快跑,在试错中迭代 6)挑战现状方案书操作训练
4、行为习惯四:使众人行
1)"使众人行”的测评训练 2)通过建立信任和增进关系来促进协作 3)能够”促进协作与信任”的语言训练
4)能够”促进协作与信任”的行动训练 5)能够“促进协作与信任”的活动训练
6)赋能执行,增强自主意识,辅导成长
5、行为习惯五:激励人心
1)“激励人心”的测评训练 2)如何通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 3)激励反馈三步法训练
4) 如何通过公开推崇来激励人心 5)激励人心七要素
6)通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
五、情境领导力——根据员工的“准备度”实行不同风格领导
1、领导者的必修课:知人善任
1)你会正确的"识人”吗 2)不仅要成功,还要“有效的成功 3)衡量员工工作绩效的两把“标尺”
2、情境领导者的三项技能
3、领导者的风格
1) 情景领导力测评训练 2)你属于哪种风格 3)领导风格剖析——命令式、教练式、参与式、授权式
4)如何因人而异的适配领导风格
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课程大纲
薪酬部分
第一步:薪酬内功心法—薪酬原理
1、薪酬的作用 2、3P岗位薪酬体系 3、能力薪酬体系
第二步:如何让老板看懂酒店薪酬的问题?HR如何做薪酬的调研诊断分析?
1、薪酬调研问卷的制定 2、酒店内部薪酬问题分析; 3、酒店常见的薪酬问题
第三步:解决内部公平的法宝--岗位价值评估
1、岗位价值评估工具选择 2、选择岗位价值评估小组的原则 3、岗位价值评估的流程
4、岗位价值评估后期数据处理 5、实操∶ 酒店岗位价值评估
第四步:解决外部公平的秘笈--薪酬调查
1、常见的薪酬外部调查方法、渠道 2、外部薪酬数据的处理 3、 案例∶某行业薪酬报告
第五步:内部薪酬分析与确定薪酬战略
1、拟合内部薪酬曲线 2、确定薪酬战略--领先型、跟随型、滞后型 3、确定各薪级的分位值
第六步:薪级薪档表的设计
1、薪级划分的原则、方法; 2、薪档的设计原则、方法;
3、幅宽、级差、档差、重叠率的设计原理作用 4、形成职等薪级表
第七步:薪酬结构设计
1、常见的薪酬模块构成
2、酒店常见序列的薪酬结构--高管薪酬、销售体系薪酬、研发序列薪酬
3、固浮比的设计
第八步:员工入级入档--套档模型
1、如何构建套档模型 2、老员工如何入级入档 3、新员工如何入级入档
4、入级入档异常情况处理 5、案例∶ 某公司薪酬套档实操
第九步:研发型酒店的能力薪酬如何设计
第十步
1、不同发展阶段酒店薪酬∶初创期酒店薪酬特点、发展期酒店薪酬特点、成熟期酒店薪酬特点
2、不同性质的酒店薪酬设计∶国企/民企/互联网酒店/高科技/制造业薪酬特点
绩效部分
第一模块:如何制定酒店的战略
A、绩效考核的目的是为了战略落地,而不是公平发放奖金。如果不懂公司战略,是做不好绩效管理的!
1、 战略框架的介绍
2、公司战略的核心要点
3、战略和人力资源之间的关系
4、人力资源管理是谁的事?
B、工具∶酒店绩效管理现状诊断工具---立即发现酒店的绩效管理问题!
第二模块:战略如何变成目标?
A、战略务虚,目标务实。战略如果不能变成员工的目标,那么战略永远是空的。
1、如何通过平衡计分卡、关键业务领域(鱼骨图)法制定酒店级 KP|指标
2、酒店级KPI指标分解成部门级KPI指标的五大方法-原因分析法、流程分析法
3、如果通过多快好省法倒推职能部门的 KPI 如何提取?
B、咨询案例分享∶某咨询客户如何通过目标分解来提升酒店的业绩
C、现场实操∶ 各家公司在高级管理顾问的带领下设计自己公司的指标,并分解公司的指标,李老师选择 2-3家酒店现场进行点评
D、工具∶指标分解表、KPI职责倒推表
第三模块:目标如何变成计划?如何进行过程考核?
A、目标要变成详细的工作计划,才能落地;计划是衡量酒店管理水平的最佳工具;计划又是公司过程考核的核心,抓住了计划,等于绩效成功了一半。
B、咨询案例分享:某咨询客户如何通过强化过程管控来提升酒店的业绩
C、现场实操:各家公司在高级管理顾问的带领下制定月度运营计划,选择2-3家酒店现场进行点评
D、工具:超级年度运营计划表、超级月度运营计划表、YCYA督察督办表
第四模块:全面绩效考核体系
A、事前素质考核、事中计划考核、事后结果考核,建立全面绩效考核体系,确保公司业绩迅速提升。
1、全面绩效考核系统介绍; 2、KPI结果体系: 3、过程考核体系(GS) 4、素质考核体系(KCI)5、销售体系的提成设计 6、如何解决绩效数据失真的问题 7、绩效和薪酬的联动 8、如何进行绩效面谈
B、咨询案例分享:该咨询客户是怎样通过绩效考核指标调整而实现业绩增长50%的?
C、现场实操:在顾问带领下设计酒店级关键业绩指标(KPI)、部门级关键业绩指标(KPI)
D、工具:绩效管理制度标准模板、 绩效考核标准模板
第五模块:OKR考核是什么?
1、什么是OKR考核? 2、OKR考核适用于哪几种酒店?
3、OKR考核的要点是什么? 4、OKR考核和KPI的联系和区别是什么?
第六模块:绩效数据的处理?
1、绩效数据为什么会失真? 2、如何做绩效数据的二次校正?
3、绩效数据的强制正态分布如何做? 4、酒店导入绩效考核的注意事项。
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